在国有企业深化改革提升行动的背景下，中交路建华中分公司于2023年5月踏上管理改革新旅程。中交路建华中分公司扎根长江中游城市群，争创中交集团城市建设业务排头兵、领航公路桥梁养护领域的重任。然而，在改革的道路上，挑战重重，从传统业务向新业态转型时，人才短缺问题凸显，无论是新兴技术人才的不足，还是现有人员在新模式下全过程管理经验的缺乏，都限制了公司的发展。公司深知人才是突破的关键，因此顺应改革需求，全力构建人才“选拔、培养、使用、留存”全链条，向人才索求发展动力，力求在深化改革行动中开辟一条高质量发展之路，为国有企业做强做优做大贡献力量。

精准定位人才  广泛聚集

首先，明确人才选拔标准。依据公司战略导向和业务需求，联合用人部门制定科学的人才选拔标准和流程，涵盖专业技能、工作经验、政治素养和岗位匹配度等多个方面，为人才引进提供政策依据。其次，积极拓展人才招聘渠道。除了常规的招聘网站、校园招聘外，利用社交媒体平台、专业论坛等新兴渠道发布招聘信息，吸引更多潜在人才，充分发挥市场化用工机制的活力。再次，坚持推进本地化用工。公司积极利用本地化优势，与武汉高校签订校企合作协议，共同打造就业实习基地，为公司提供优秀生源；同时通过中交HR、微信公众号等发布招聘公告，吸引集团内部湖北和周边省份的优秀人才加入公司。今年，公司引进专业人才32人，充分激活了公司高质量发展的第一资源。

重视人才引进与培养  培育人才

人才的引进只是开始，聚焦资源合力，最大限度挖掘、开发人才的潜能才是关键。公司持续完善人才培养体系，围绕公司发展及岗位需求，捋顺各类人才培养路径，构建多层次、全方位的人才培养体系，夯实高质量发展根基。首先，做好培训需求分析。通过与员工的沟通、工作绩效评估和发放培训调查问卷等方式，了解员工在知识、技能等方面的差距，明确培训的痛点和难点。对于新入职的员工，可能需要更多的基础业务知识培训；而对于有一定工作经验的员工，则可能更需要提升管理能力或专业技能的深度培训。其次，创新培训形式。针对新员工，认真落实“师带徒”培养模式，由项目班子成员担任“师傅”，帮助新员工更快转变身份、进入角色，新员工中5人第一次参加交安C证考试就全部通过；针对关键岗位员工，开展“1234”全周期人才培养工作，打造“1234”全周期培养体系：1年重在选苗，加强思想建设与业务技能培养；2年重在护苗，深化思想建设与岗位历练；3年重在战略执行与考察提拔；4年重在职业规划再升华，实现“管理+专业”双通道发展。同时创新培养方式，由以前1个“师傅”进化为现在由数个公司业务骨干组成的培养团队，做好“传帮带”，集数人之长，培一人成才。截至目前，公司共签订“1234”人才培养协议46份，培养计划正在有序开展，公司法律合同部培养团队和培养对象代表公司参加2024年施工企业成本管控数字化大赛获评“湖北成本管控数字化实践奖（建筑央企组）”，财务部、工程管理部等培养对象获得发明专利、优秀论文和科研课题等5项，培养效果初见成效。再次，强化培训合力。采用多样化的培训方式，包括内部培训、外部培训、在线学习、技能比武等。今年以来，公司共组织内部培训29场次，外部培训10场次，覆盖员工500余人次；组织各部门开展职工大讲堂活动，授课内容包括但不限于党建工作、战略发展、市场开发、法律合同、工程管理、人才培养等内容，每期主讲人通过“站起来、走上台、讲出来”的方式进行授课，由主讲环节及答疑环节组成，目前已开展5期，广大职工通过“线上+线下”形式参加学习300余人次，今年公司职称评审通过率达100%，实现了员工专业能力和公司凝聚力的双提升；依托中交网院等平台，打造信息化、数字化、智能化的“互联网+教育”平台，营造“人人皆学、处处能学、时时可学”的学习新生态，同时鼓励广大职工积极参加路建网院的课程征集，持续为各类人才提供专业锻炼和展现才华的舞台。最后，开展培训考核。以考促学，以学促干，提升培训实效。公司实施各类培训均设置考试环节，并制定奖惩措施，既检验了参训人员理论学习的成效，又增强了开展学习的积极性、主动性和自觉性，达到了“以考促学强本领、以学促干提实效”的良好效果。

激发人才活力  高效使用人才

“使用人才”的关键在于为人才提供施展才华的舞台和成长的土壤。首先，推进劳动制度改革。锚定公司发展方向，不断优化岗位设置，升级业务流程，深入分析每个岗位的核心职能和对人才能力的要求，形成做到人岗匹配的良性机制，促进内部人才的合理流动，提升人才适应性与劳动效率。公司动态修订劳动人事相关制度10项，编修岗位说明书20余类。其次，明确内部晋升路径。构建管理+技术人才双通道发展路径，为构建高质量人才队伍提供内部动力，激励员工自我提升。全面推行民主推荐、竞聘上岗方式选拔人才，覆盖率达100%；根据“1234”人才培养目标，根据第三年的考核结果，选拔提任一批优秀员工到关键岗位，做到人尽其才、才尽其用。再次，强化分配制度改革。建立以绩效为导向的多元薪酬体系，全面推进绩效考核工作，将员工的薪酬与工作绩效紧密挂钩，确保多劳多得、优绩优酬，增强人才激励与忠诚度。同时科学运用绩效考核结果，深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”为核心的“四能”改革，提级管理以来不胜任退出者3人。

用心用行用情  温馨留住人才

“留住人才”的核心在于构建良好的人才生态环境，让人才愿意来、留得住、干得好。首先，积极传播企业文化价值观。通过企业内部宣传平台、开展文化活动等多种方式，组织开展体育比赛、厨艺大赛等活动，让员工深入理解和认同企业的文化内涵，感受到归属感和认同感。在招聘和选拔人才时，注重考察人才的价值观是否与企业文化相契合；同时让员工成为企业文化的创造者和传播者。鼓励员工参与企业文化的建设和完善，这不仅能增强员工对企业文化的认同感，还能根据员工的反馈不断优化企业文化，使其更符合企业发展和人才需求；进一步规范做好公司品牌视觉识别标准化工作。指导检查各项目的品牌视觉标志标识等，统一公司外宣形象，提高公司员工的凝聚力和向心力。其次，建立有效的人才保留机制，降低人才流失率。建立公司人才流失风险预警系统。通过对员工的工作满意度、绩效变化、离职倾向等多方面因素的监测，及时发现人才流失的潜在风险。例如，当员工的工作满意度连续下降、绩效出现波动且与上级和同事的沟通减少时，可能预示着该员工有离职的倾向。定期分析人才数据。一旦发现人才流失风险，及时制定应对策略。及时与员工进行沟通，了解他们的需求和困扰，并采取有效措施加以解决。根据不同类型和层次的人才，制定个性化的人才保留策略。对于核心人才，除了提供具有竞争力的薪酬和福利待遇外，给予他们更多的自主权和发展空间。实施人才梯队建设。通过系统性地识别、培养和发展潜力人才，构建起完整人才梯队，确保持续发展动力。定期开展评估和选拔，将表现优异的员工纳入人才梯队和专业人才库，并为他们提供定制化的培训和发展机会。在人才梯队建设中，还特别注重跨部门、跨领域的人才培养，鼓励人才梯队中的成员接触和了解不同业务领域的知识和技能，拓宽视野和思维方式。为确保人才梯队建设的有效性，还建立了定期评估和反馈机制。通过收集和分析员工的绩效数据、培训记录以及职业发展路径的完成情况，不断调整和优化人才梯队建设策略，以确保其与公司战略和业务需求保持一致。再次，完善人才信息档案，实现精准管理。建立全面、完善的人才信息档案。认真做好“四档共建”，完善政治素质档案、业绩档案、人事档案和廉政档案，不仅涵盖个人信息、教育背景、工作经历等基础数据，还详细记录员工的政治素质、培训记录、绩效评估、技能特长等多个维度，为管理层提供了详尽、准确的人才数据支持。通过档案数据挖掘和分析，及时发现公司的人才短缺和能力缺口等问题，为管理层提供科学的决策依据。同时，根据员工的能力特点和职业发展需求，制定相应的招聘和培养计划，确保公司人才储备充足和质量提升。最后，注重横向衔接，突出多部门协同发力，切实保障相关服务。联合公司工会办公室、机关工会等部门成立公司人才服务保障小组，加强人才服务体系建设，积极对接属地相关机构，落实相关人才福利政策，涵盖住房租房保障、子女教育、医疗保障、落户手续绿色通道等多个方面，为人才提供一站式、个性化的服务，进一步优化和丰富人才生活和工作环境，真正解决人才的后顾之忧。今年以来，为落户新员工争取人才补贴1.8万元，协助办理落户10人，协调园区免费人才公寓10余间，组织青年人才联谊活动2场，构建一个温馨、和谐、富有吸引力的人才生态环境，切实让人才感受到尊重、关爱，让人才安心工作、舒心生活。

总的来说，高素质人才梯队犹如公司高质量发展的“源动力引擎”，在科技创新前沿阵地、运营效率进阶赛道、品牌价值拔升征程等诸多关键战场，释放着无可比拟的能量。公司将坚持不懈，广纳贤才、精培优才、厚待良才，匠心营造蓬勃发展的优质生态，深度激发人才潜能，确保公司在激烈的市场竞争浪潮中，稳驭航船、破浪前行，持续书写辉煌篇章。